Aktuelles

Agilität: Sechs Herausforderungen, die Großunternehmen meistern müssen

Agiles Arbeiten macht erfolgreich – ist aber auch beim Umstieg eine Herausforderung. Wie es auch große Unternehmen schaffen können. Startups sind agil. Soweit so bekannt. Doch das Konzept entwächst zunehmend den Kinderschuhen. So kursiert es nicht mehr ausschließlich neben den Kollegen Kicker & Co., sondern zunehmend auch in den langen Fluren der Großunternehmen. Ganz einfach, weil sie auf diesen Zug aufspringen müssen. Weil der Marktdruck eine ständige Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit erfordert, die sich mit der klassischen Arbeitsweise nicht mehr ausreichend erreichen lässt. Zusätzlich kämpfen gerade Großunternehmen mit einer wachsenden Demotivation ihrer Mitarbeiter. „Das hat nichts mit dem fehlenden Kicker oder Obstkorb zu tun“, so Valentin Nowotny, agiler Team-Coach. „Hier geht es vielmehr um eine strukturelle Demotivation, verursacht durch ermüdende Entscheidungskaskaden und ständigen Kontrollzwang. Ohne agile Arbeitsmethoden werden diese Unternehmen nachhaltig keine Kraft in ihre Organisation bekommen.“ Angriff auf die DNA Wenn es darum geht, agile Werte einzuführen, dann kommen kleinere Unternehmen erfahrungsgemäß gut damit zurecht. Das Denken in kurzen Projektzyklen, ein hoher Grad an Eigenverantwortung, das Handeln in kleinen schlagkräftigen Teams – das ist gerade Startups fast schon in die Wiege gelegt. Großunternehmen mit ihren klassisch hierarchischen Strukturen werden dabei jedoch in ihren Grundfesten erschüttert. Ein ausgeklügeltes Organigramm, Multi-Projektstruktur und formale Entscheidungswege stehen einer agilen Arbeitsweise felsenfest im Weg. Agile Werte wie Mut, Commitment, Eigenverantwortung, Teamgefühl – das kollidiert in der Regel mit Strukturen in Großunternehmen. „Wenn Unternehmen da ran wollen, dann hilft keine Kosmetik, keine punktuelle Verhaltensänderung und auch nicht die eine oder andere Agilitätsschulung. Dann müssen sie die gesamte Organisation auf links drehen“, ist Nowotny überzeugt. „Schwer, aber nicht unmöglich“, so der Agilitätsexperte. Um nachhaltig agil zu arbeiten, müssten Großunternehmen vor allem sechs wesentliche Herausforderungen meistern. Ads_BA_AD("CAD3");Sechs Schritte, mit denen es klappen kann Projekte runterfahren In Großunternehmen ist es an der Tagesordnung, dass Mitarbeiter neben ihrem regulären Tagewerk noch jede Menge Projekte meistern. On top und gleichzeitig. „Die interdisziplinäre Zusammenarbeit in Projekten ist an sich eine lohnenswerte Sache“, so Nowotny. „Das Ganze fährt jedoch gegen den Baum, wenn Projekte sich über Monate hinziehen.“ Wenn Mitarbeiter mehrere Projekte gleichzeitig jonglieren müssen, ist die Organisation naturgemäß überfordert. Menschen sind nicht dafür gemacht, schnell und mit vollem Einsatz von einem Thema ins nächste zu springen. Dieser inhaltliche Wechsel verursacht immer wieder hohe mentale Rüstzeiten – Zeit- und Energiefresser, die die Projekteffizienz gefährden. Wenn dann noch zu den sogenannten Meilensteinen der Vorgesetzte und vielleicht auch noch dessen Vorgesetzter zur Abstimmung herangezogen werden müssen, tendiert der Projektfortschritt gegen Null. Und wenn das Projekt schließlich doch noch fertig wird, passt das Ergebnis wahrscheinlich nicht mehr zur Marktsituation. Also runter mit den Teilprojekten. Ein Projekt, zwei Wochen – und die Frage: Was bringt heute Wert? Und zwar nur heute. Denn keiner weiß, was in sechs Monaten sein wird. Nach den zwei Wochen: neu priorisieren und weitermachen. „Für diese agile Projektarbeit müssen Großunternehmen ihre Teams entkoppeln. Nur, wenn sie aus der strikten Entscheidungspyramide ausscheren, sind sie handlungsfähig. Und nur so lassen sich Werte schaffen. Neuen Teambegriff leben In größeren Unternehmen arbeiten Mitarbeiter zwar in Teams. Aber bei genauerem Hinsehen sind das gar keine echten Teams. Da sitzen einfach nur Kollegen mit einer gleichen oder ähnlichen Sachaufgabe im selben Büro. Darüber sitzt der Vorgesetzte, der über diesen Arbeitsbereich entscheidet. Und wenn zwei Abteilungen an einer Sache arbeiten sollten, dann sind gleich zwei Vorgesetzte mit von der Partie. Dem Team selbst traut man im Konzern wenig zu. „Es braucht ein ernsthaftes, psychologisches Verständnis, dass das Team mehr kann als einer allein. Dass es keiner Aufsicht und keiner externen Erlaubnis bedarf, damit eben dieses Team erfolgreich arbeiten kann“, empfiehlt der Trainer und Buchautor. Organigramm auf den Kopf stellen Mit einem neuen Teamverständnis steht automatisch die herrschende Führungskultur auf dem Prüfstand. Denn wenn Teams am erfolgreichsten autark agieren, ist die klassisch hierarchische Führungsstruktur kontraproduktiv. Die Führungskräfte, die für das Abnicken von Entscheidungsvorlagen bezahlt werden, haben ausgedient. Es braucht stattdessen Führungskräfte, die bewusst gestalten. Denn auch zukünftig wird es wichtig sein, einen Rahmen zu schaffen, in dem das Unternehmen erfolgreich agiert. Führungskräfte müssen den Boden dafür bereiten, dass Teams in High Speed ihre Arbeit organisieren können. „Führen in agilen Unternehmen hat viel mehr mit Dienen als mit Kontrollieren zu tun“, so Nowotny. Großunternehmen müssten ihr Organigramm auf den Kopf stellen. Unten: das Senior Management. Mitte (wenn nötig): Abteilungs- oder Bereichsleiter. Oben: die Mitarbeiter, die direkt am Kunden arbeiten und damit Werte schaffen. Verstecken unmöglich: In agilen Unternehmen herrscht Transparenz. (Foto: Ollyy/Shutterstock) No-Performer aus der Reserve locken Gerade in Großunternehmen gibt es eine besondere Spezies – Mitarbeiter, die sich in geschützten Bereichen quasi unsichtbar machen. „Man trifft diese sogenannten „No-Performer“ gerade in Konzernen immer wieder. Sie scheinen irgendeinen Deal mit dem Chef zu haben. Und keiner weiß so recht, was diese Kollegen den lieben langen Tag tun.“ In agilen Unternehmen mit einer hohen Projekt-Transparenz verschwinden diese blinden Flecken. Die No-Performer können sich nicht länger wegducken. Sie werden vielmehr gnadenlos in die Pflicht genommen. Möglicherweise wird es dann für den einen oder anderen eng. Um handlungsfähig zu werden, muss das Unternehmen Leistungsverweigerer ausmachen und abstoßen. Mit Augenmaß verändern Einen großen Laden auf links drehen geht nicht in einem Gewaltakt. Einreißen und Neu-Bauen lässt sich ein Großunternehmen maximal auf dem Reißbrett. Im unternehmerischen Alltag hingegen müssen die Geschäfte laufen. Kunden müssen bedient werden, auch wenn das Unternehmen Strukturen und Prozesse ändert. „In einem solchen Prozess ist es wichtig, Stück für Stück zu arbeiten, um die Firma nicht lahmzulegen. Am besten fängt das Unternehmen mit einem kleineren Pilotbereich an, beispielsweise im Marketing, und probiert die agile Arbeitsweise aus“, empfiehlt der Agilitätsexperte. „Nicht nur, dass Ausprobieren und Lernen die Hauptpfeiler agilen Arbeitens sind. Indem zunächst nur ein Bereich den Change-Prozess vollzieht, bleiben vielmehr alle anderen Bereiche klassisch handlungsfähig.“ Wichtig sei auch, die Mitarbeiter ihren individuellen Fähigkeiten entsprechend mitzunehmen. Denn nicht jeder Mitarbeiter ist in der Lage, Aufgaben an sich zu ziehen und eigenverantwortlich in kurzer Zeit Ergebnisse zu erzielen. Diese sogenannten „Slow-Performer“ seien laut Nowotny kein Problem. Es gäbe auch in agilen Unternehmen genügend Aufgaben, die sich auf klassische Art und Weise lösen ließen. Es braucht demnach Augenmaß: Wo macht agiles Arbeiten Sinn und wo geht es auch in klassischer Manier? Es sei zulässig, beide Arbeitsweisen parallel im Unternehmen zu leben. Schere vermeiden Gerade Großunternehmen mit ihren ausgeklügelten Prozessen und Strukturen sind besonders Rückfall-gefährdet. Da sollen Mitarbeiter agil denken und handeln. Und plötzlich kommt eine Führungskraft mit den guten alten Halbjahreszielen um die Ecke. Solche Überreste der tradierten Steuerung müssen Unternehmen ehrlich erkennen – und abschaffen. Klar, das fällt schwer. Aber mit einer Schere im Kopf können Mitarbeiter sich niemals ernsthaft auf agile Arbeitsformen einlassen. Bei all den Schwierigkeiten haben Großunternehmen jedoch auch einen Trumpf in der Hand: Sie haben Ressourcen. „In Konzernen gibt es in der Regel Stabsstellen oder sogar ganze Abteilungen, die sich um strategische Veränderungen kümmern“, weiß der Agilitätscoach aus eigener Erfahrung. Solche Ressourcen seien bei der Transformation enorm hilfreich. Diese strategischen Teams dürften jedoch nicht der Versuchung erliegen, die Organisation in einem Gewaltakt zu überfordern. Was für agiles Arbeiten an sich gilt, gilt auch für den Weg dorthin: Konsequent kleine Schritte gehen. Ergebnisse schaffen. Neu justieren. Nächster Schritt. Mehr zum Thema: 5 Tipps für besseres Arbeiten: So wird dein Unternehmen agil

Der ganze Artikel ist im Newsticker von T3N nachzulesen.

17.07.2017

RSS Newsfeed
Alle News vom TAGWORX.NET Neue Medien können Sie auch als RSS Newsfeed abonnieren, klicken Sie einfach auf das XML-Symbol und tragen Sie die Adresse in Ihren Newsreader ein!